なぜ黒字でも不安を感じるかと言うと、過去の経験則だけで現状を分析することが難しくなったことを理解できているからなのです。しかし黒字が出ている分だけ次のリスクに備えたアクションが遅くなる場合があります。社長の経営感覚と実際の数字の動きとのズレを認識し調整することにより意思決定の確率が上がります。現
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後出しじゃんけんのようなボーナスの支給では金額以上の価値はありません。ボーナス支給の目的は再生プロセスを共有し自分ごとにとらえてもらうためです。どのように改善できたらボーナスを支給できるか説明しないと日々の行動が変わりません。その場合、数字の目標と取り組みの目標の両方が必要になります。そしてボー
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当面の資金繰りから解放されても、あいかわらずコスト削減にばかり目を光らせていては再生のチャンスを逃すことになります。なぜなら売上増加よりもコスト削減の方が社員一同楽だからです。現実問題として1円のお金や労力も使わずに売上を増加させることは不可能です。最悪期から脱出した後は時間とお金の使い方を変え
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人は誰でも意識しないと慣れた作業を繰り返す傾向があります。改善のスピードアップのためには優先順位を明確にし、日常の行動パターンを変える必要があります。その場合、重要度の低い仕事を取り除き、緊急度の高い仕事に置き換える交通整理が必要です。現在の仕事を全否定するのではなく、本当に重要な仕事に集中させ
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従業員の不安の要因は、ほとんどの場合、情報不足と情報過多によっておこります。情報開示と言っても、入社間もない従業員に資金繰りの話をしても意味はありません。売上がプラス50万円必要であるとかさらに10万円のコスト削減が必要など、各自の行動に置き換えた情報共有が必要になります。また情報が多すぎると、
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現金減少の原因はそれほど複雑ではありません。ほとんどの場合、売掛金の増加（滞留債権を含む）、在庫の増加（滞留在庫を含む）、減価償却費以上の銀行返済などが原因です。たとえ黒字であっても現金が増加しなければ会社の体力は強化できません。慢性的に銀行に依存するリスクにもなります。ここ数年で新規取引の与信
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マンパワーに頼る事業モデルの場合、安易なリストラは再成長のブレーキになります。それとリストラにはまとまったお金が必要になることもあります。資金繰りが苦しいからリストラをしようと思っても、その費用が用意できないために断念する会社もあります。まとまったお金を人の削減に使うよりも、従業員に協力してもら
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ポンプに迎え水をいれないと井戸から水を引き上げることはできません。これはポンプの中の空気を抜くために少量の水を入れる昔の方の知恵が迎え水です。資金繰りが苦しくなると借金にばかり意識がいってしまいます。しかし本当にやるべきことは借金を早く減らすことではなく、安定的に返済することです。手持ちの現金が
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ビジネスには波があります。良い時もあれば悪い時もあります。残念ながら7割の会社は銀行の言いなり、2割の会社は敵対心を抱き、銀行を使いこなしている会社はわずか1割程度に感じます。銀行を使いこなす会社は銀行がほしい情報を知っている会社です。たとえネガティブな数字であってもポジティブな情報を提供するこ
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コスト削減は１つの方法にすぎません。赤字には良い赤字と悪い赤字があります。どのレベルの赤字であるのかを知れば、現状から脱出する為の最短コースが見えてきます。たとえば銀行返済金額が減価償却費以上の場合、経常利益が黒字でなければ継続的な返済はできません。借入返済ペースと現在の収益構造がアンバランスで
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